조직 내에서 생기는 갈등은 여러 가지다. 조직 구성원 개인 사이의 갈등이 있을 수 있고 집단 사이, 그러니까 부서나 팀 사이의 갈등이 있을 수도 있다. 조직의 수장, 부서장, 팀장 등과 다수 구성원 사이 대립이 형성될 수도 있다. 이런 대립과 갈등이 생겼을 때 보통은 갈등에 직면한 개인이나 집단이 문제를 해결할 책임을 지게 된다. 조직 차원에서 대응하지 않기 때문이다. 특히 개인 사이 갈등이 생겼을 때 조직과 동료들은 ‘강 건너 불구경’을 하는 태도를 보인다. 대립과 갈등을 개인사로 취급하기 때문이다. 그러나 조직 안에서 생기는 어떤 문제도 완전히 개인적인 건 없다. 오히려 조직과 관련된 경우가 대부분이다. 설사 개인적 감정과 이견 때문에 대립이 생겼다 해도 그건 조직 안에서 관계를 맺고 교류하고 함께 일하면서 생긴 일이다. 그러니 조직과 관련이 있다. 또한 개인 사이 대립과 갈등이라 할지라도 결국 주변 동료들과 조직 전체에 영향을 미치기 때문에 조직과 관련이 없을 수 없다. 그러니 조직 차원에서는 개인 사이 갈등이라 할지라도 조심스럽게 그리고 동시에 적극적으로 다루고 대응하고 개입을 고려해야 할 충분한 이유가 있다.
조직 차원의 대응과 개입을 위해서는 일상적으로 대립과 갈등의 발생 상황을 모니터링하고 진단하고 구체적인 대응 방식과 당사자 지원을 고민하는 부서나 인력이 필요하다. 조직의 대응은 선제적, 또는 조기 대응일 때 가장 효과적이고 부담이 덜하다. 특정 업무나 상황에 대한 구성원들의 감정적 저항이나 불만 표출이 감지된다면 해당 업무나 상황을 둘러싸고 구성원 사이 이견이나 대립 또한 생길 가능성이 있음을 의미한다. 이때 조직 차원에서 모니터링을 하고 선제적으로 대응하는 것이 가장 바람직하다. 대립이 갈등으로 진화했다면 악화되기 전에 대응하는 것이 바람직하다. 대립이 노골화된 후에는 함께 논의하고 이견을 나누는 자리를 만드는 것 자체가 쉽지 않기 때문이다.
조직 차원에서의 선제적인, 그리고 조기 대응을 위해 구성원들이 함께 조직의 상황을 진단하는 접근을 취할 수 있다. 이때 도움이 되는 구체적인 방법으로 ‘비저닝(visioning)’과 ‘장점 탐구(appreciative inquiry)’가 있다. 둘 다 조직의 상황을 전체적으로 점검하기 위한 방법이다. 다른 방법들과 다른 게 있다면 부정적인 면을 부각시키고 문제점을 지적하는 것이 아니라 긍정적인 면을 확인하고 변화 가능성을 모색하는 데 초점을 맞춘다는 점이다.
비저닝
비저닝의 목표는 조직의 공동 미래를 생각해보고 합의하는 것이다. 구성원들은 먼저 3-5명 사이의 그룹 토론에서 5년 내지 10년 후 각자 원하는 바람직한 조직의 모습, 즉 비전을 다른 사람들과 공유한다. 변화된 구체적인 모습이나 내용을 공유하면 좋다. 이때 다른 사람들은 말하는 사람의 의견에 귀를 기울이고 평가, 충고, 첨언 등을 하지 않아야 한다. 다음으로는 공유한 개인의 비전을 토대로 그룹 공동의 비전을 만든다. 개인 의견 중 공통적이거나 비슷한 것, 또는 상이한 것들을 구분하고 통합해서 특징과 내용을 정리한 후 수정을 거쳐 합의하면 된다. 마지막 단계는 전체의 비전을 만들고 합의하는 것이다. 각 그룹에서 정리한 것을 공유하고 다른 그룹들과 통합한 후 공동의 내용을 만들어 합의하면 된다. 그렇게 하면 ‘우리 조직은 5년, 또는 10년 후에 ....을 한다’ 또는 ‘우리는 5년, 또는 10년 후에 ....한 조직이 된다’등의 구체적인 합의가 도출된다. 비저닝 후에 공동의 미래를 위해 단기적, 그리고 중.장기적으로 어떤 구체적인 노력을 하고 어떤 변화를 만들어야 하는지를 논의할 수 있다.
장점 탐구
대부분의 토론이 부정적인 문제와 개선할 부분에 초점을 맞추는 것과 달리 장점 탐구는 조직의 긍정적이거나 바람직한 점, 또는 성공한 사례와 성공의 이유, 그런 결과를 만든 조직의 장점 등을 공유하고 확인한 내용을 조직의 긍정적인 변화를 위해 어떻게 더 발전시키고 강화할지를 논의하는 것이다. 역시 그룹 토론을 통해 다양한 의견을 수집한 뒤 전체와 공유하는 방식으로 진행할 수 있다. 공동으로 조직의 장점임을 확인하고 인정하기 위해서는 각 내용에 대한 토론이 필요하다. 장점에 대한 생각은 사람마다 다를 수 있기 때문이다. 어떤 사람은 장점이라고 생각하는 점을 다른 사람은 단점이라고 생각할 수도 있다. 그런 이견의 존재는 토론의 기회를 제공하고 왜 그런지를 구체적으로 생각할 수 있게 해준다. 동일 특징 및 내용과 관련해 개인적, 조직적 차원에서 어떻게 다른 시각을 가지고 있는지도 확인할 수 있다. 장점 탐구는 문제점에만 집중함으로써 부정적 인식과 절망을 키우는 대신 공동으로 조직의 긍정적인 면과 에너지에 집중할 수 있게 해준다. 그럼으로써 긍정적인 변화의 계기가 만들어질 수 있다.
두 가지 방법을 활용할 때 주의할 점은 먼저 조직이 의도적으로 대립과 갈등을 야기한 부정적인 면이 아닌 긍정적인 면을 다룸으로써 문제를 희석하거나 봉합하려 한다는 인상을 주지 않아야 한다는 점이다. 그런 의도가 있다면 구성원들의 내적 저항이 생기고 효과도 없을 것이다. 또한 두 가지 방법의 활용을 통해 조직이 부정적인 면과 문제를 회피하려는 것으로 보여서도 안 된다. 구성원들이 우선 부정적인 면을 다루고 싶어한다면 그에 대한 토론과 의견 수렴을 먼저 진행한 후 비저닝이나 장점 탐구를 시도할 수 있다. 이렇게 공동으로 조직 전체를 점검하는 구체적 방법을 통해 토론하고 의견을 모음으로써 조직 안의 대립과 갈등을 예방할 수 있고 대립과 갈등의 악화를 막을 수도 있다.
조직 내에서 생기는 갈등은 여러 가지다. 조직 구성원 개인 사이의 갈등이 있을 수 있고 집단 사이, 그러니까 부서나 팀 사이의 갈등이 있을 수도 있다. 조직의 수장, 부서장, 팀장 등과 다수 구성원 사이 대립이 형성될 수도 있다. 이런 대립과 갈등이 생겼을 때 보통은 갈등에 직면한 개인이나 집단이 문제를 해결할 책임을 지게 된다. 조직 차원에서 대응하지 않기 때문이다. 특히 개인 사이 갈등이 생겼을 때 조직과 동료들은 ‘강 건너 불구경’을 하는 태도를 보인다. 대립과 갈등을 개인사로 취급하기 때문이다. 그러나 조직 안에서 생기는 어떤 문제도 완전히 개인적인 건 없다. 오히려 조직과 관련된 경우가 대부분이다. 설사 개인적 감정과 이견 때문에 대립이 생겼다 해도 그건 조직 안에서 관계를 맺고 교류하고 함께 일하면서 생긴 일이다. 그러니 조직과 관련이 있다. 또한 개인 사이 대립과 갈등이라 할지라도 결국 주변 동료들과 조직 전체에 영향을 미치기 때문에 조직과 관련이 없을 수 없다. 그러니 조직 차원에서는 개인 사이 갈등이라 할지라도 조심스럽게 그리고 동시에 적극적으로 다루고 대응하고 개입을 고려해야 할 충분한 이유가 있다.
조직 차원의 대응과 개입을 위해서는 일상적으로 대립과 갈등의 발생 상황을 모니터링하고 진단하고 구체적인 대응 방식과 당사자 지원을 고민하는 부서나 인력이 필요하다. 조직의 대응은 선제적, 또는 조기 대응일 때 가장 효과적이고 부담이 덜하다. 특정 업무나 상황에 대한 구성원들의 감정적 저항이나 불만 표출이 감지된다면 해당 업무나 상황을 둘러싸고 구성원 사이 이견이나 대립 또한 생길 가능성이 있음을 의미한다. 이때 조직 차원에서 모니터링을 하고 선제적으로 대응하는 것이 가장 바람직하다. 대립이 갈등으로 진화했다면 악화되기 전에 대응하는 것이 바람직하다. 대립이 노골화된 후에는 함께 논의하고 이견을 나누는 자리를 만드는 것 자체가 쉽지 않기 때문이다.
조직 차원에서의 선제적인, 그리고 조기 대응을 위해 구성원들이 함께 조직의 상황을 진단하는 접근을 취할 수 있다. 이때 도움이 되는 구체적인 방법으로 ‘비저닝(visioning)’과 ‘장점 탐구(appreciative inquiry)’가 있다. 둘 다 조직의 상황을 전체적으로 점검하기 위한 방법이다. 다른 방법들과 다른 게 있다면 부정적인 면을 부각시키고 문제점을 지적하는 것이 아니라 긍정적인 면을 확인하고 변화 가능성을 모색하는 데 초점을 맞춘다는 점이다.
비저닝
비저닝의 목표는 조직의 공동 미래를 생각해보고 합의하는 것이다. 구성원들은 먼저 3-5명 사이의 그룹 토론에서 5년 내지 10년 후 각자 원하는 바람직한 조직의 모습, 즉 비전을 다른 사람들과 공유한다. 변화된 구체적인 모습이나 내용을 공유하면 좋다. 이때 다른 사람들은 말하는 사람의 의견에 귀를 기울이고 평가, 충고, 첨언 등을 하지 않아야 한다. 다음으로는 공유한 개인의 비전을 토대로 그룹 공동의 비전을 만든다. 개인 의견 중 공통적이거나 비슷한 것, 또는 상이한 것들을 구분하고 통합해서 특징과 내용을 정리한 후 수정을 거쳐 합의하면 된다. 마지막 단계는 전체의 비전을 만들고 합의하는 것이다. 각 그룹에서 정리한 것을 공유하고 다른 그룹들과 통합한 후 공동의 내용을 만들어 합의하면 된다. 그렇게 하면 ‘우리 조직은 5년, 또는 10년 후에 ....을 한다’ 또는 ‘우리는 5년, 또는 10년 후에 ....한 조직이 된다’등의 구체적인 합의가 도출된다. 비저닝 후에 공동의 미래를 위해 단기적, 그리고 중.장기적으로 어떤 구체적인 노력을 하고 어떤 변화를 만들어야 하는지를 논의할 수 있다.
장점 탐구
대부분의 토론이 부정적인 문제와 개선할 부분에 초점을 맞추는 것과 달리 장점 탐구는 조직의 긍정적이거나 바람직한 점, 또는 성공한 사례와 성공의 이유, 그런 결과를 만든 조직의 장점 등을 공유하고 확인한 내용을 조직의 긍정적인 변화를 위해 어떻게 더 발전시키고 강화할지를 논의하는 것이다. 역시 그룹 토론을 통해 다양한 의견을 수집한 뒤 전체와 공유하는 방식으로 진행할 수 있다. 공동으로 조직의 장점임을 확인하고 인정하기 위해서는 각 내용에 대한 토론이 필요하다. 장점에 대한 생각은 사람마다 다를 수 있기 때문이다. 어떤 사람은 장점이라고 생각하는 점을 다른 사람은 단점이라고 생각할 수도 있다. 그런 이견의 존재는 토론의 기회를 제공하고 왜 그런지를 구체적으로 생각할 수 있게 해준다. 동일 특징 및 내용과 관련해 개인적, 조직적 차원에서 어떻게 다른 시각을 가지고 있는지도 확인할 수 있다. 장점 탐구는 문제점에만 집중함으로써 부정적 인식과 절망을 키우는 대신 공동으로 조직의 긍정적인 면과 에너지에 집중할 수 있게 해준다. 그럼으로써 긍정적인 변화의 계기가 만들어질 수 있다.
두 가지 방법을 활용할 때 주의할 점은 먼저 조직이 의도적으로 대립과 갈등을 야기한 부정적인 면이 아닌 긍정적인 면을 다룸으로써 문제를 희석하거나 봉합하려 한다는 인상을 주지 않아야 한다는 점이다. 그런 의도가 있다면 구성원들의 내적 저항이 생기고 효과도 없을 것이다. 또한 두 가지 방법의 활용을 통해 조직이 부정적인 면과 문제를 회피하려는 것으로 보여서도 안 된다. 구성원들이 우선 부정적인 면을 다루고 싶어한다면 그에 대한 토론과 의견 수렴을 먼저 진행한 후 비저닝이나 장점 탐구를 시도할 수 있다. 이렇게 공동으로 조직 전체를 점검하는 구체적 방법을 통해 토론하고 의견을 모음으로써 조직 안의 대립과 갈등을 예방할 수 있고 대립과 갈등의 악화를 막을 수도 있다.