사람들이 관계를 맺고 활동하는 곳에서는 항상 갈등이 생긴다. 다양한 배경과 성격을 가진 사람이 함께 일하는 조직 내에서도 마찬가지다. 사람의 본성이 갈등에 취약해서가 아니라 서로 다른 성격과 생각이 접촉을 통해 자연스럽게 표출되기 때문이다. 다른 성격과 생각은 업무와 관련해 공동의 목표를 정하고 실행 방법을 선택하는 데서부터 협력관계를 만들고 유지하는 데까지 조직 내에서 이뤄지는 공동 생활과 업무의 모든 것에 영향을 미친다. 업무는 공적인 것이고 개인의 성격은 사적인 것이지만 둘을 구분하는 건 불가능하다. 결국 업무는 사람이 하는 것이고 개인의 성격이 공적인 업무에 영향을 미친다. 또한 업무는 독립적이 아닌 개인들의 관계 형성과 협력을 통해 실행된다. 그러므로 조직 내에서 업무를 하는 사람들 사이 여러 가지 이유로 대립과 충돌, 그리고 갈등이 생길 수밖에 없고 그것은 오히려 자연스러운 일이다.
조직 내에서 개인 사이 갈등이 발생했을 때 대다수 조직이 취하는 방식은 외면이다. 조직 차원에서 개인 사이 갈등을 주시하고 당사자들이 갈등에 잘 대응하고 해결을 모색할 수 있도록 세밀하게 지원하는 경우는 매우 드물다. 조직은 기본적으로 개인의 갈등을 사적인 문제로 취급한다. 동시에 갈등을 개인 사이 소통이나 상호 이해가 부족해 생겼거나, 또는 성격이 서로 달라 생긴 사소한 문제로 취급한다. 그런데 그런 소통, 상호 이해, 성격의 차이가 갈등에 영향을 미쳤다고 하더라고 기본적으로 갈등이 생긴 이유는 그들이 함께 업무를 해야 하는 환경에서 생활하기 때문이다. 그렇다면 그 갈등은 개인 사이 갈등이 아니라 공적인 일을 둘러싼 갈등으로 이해되어야 한다. 그럼에도 조직이 이를 외면하는 건 업무에서 비롯된 문제를 개인에게 전가하는 것밖에 되지 않는다.
조직 내에서 생기는 개인 사이 갈등을 이해할 때 특히 주목해야 하는 건 조직의 구조와 문화가 미치는 영향이다. 이것은 흔히 갈등의 근본적인 원인으로 이해된다. 모든 조직은 나름의 구조와 문화를 가지고 있고 그것을 자연스럽게 구성원들에게 부과된다. 구조와 문화가 조직 정체성의 일부로 고착되어 있다 할지라도 그것이 실제로 업무 효율 향상과 구성원들의 협력관계 형성, 업무의 유연성과 창의성 향상, 개인적 선택의 존중 등에 기여하는지 여부는 별개의 문제다. 구조와 문화가 경직되어 있다면 그것은 거부되지 않더라도 업무 방식, 협력관계, 개인의 선택과 자유 등에 부정적 영향을 미치게 된다. 이런 구조와 문화에서는 때로 개인의 특정 업무 방식은 공식적으로 수립된 조직의 구조, 또는 암묵적으로 공유하는 조직 문화와 맞지 않다거나 감정적 불편함을 야기한다는 이유로 배척이나 비난을 받는다. 반대로 비효율적이지만 상투적인 업무 방식은 불편함을 초래해도 익숙하고 조직의 구조와 문화를 거스르지 않는다는 이유로 쉽게 수용된다. 이에 문제를 제기하거나 새로운 방식을 주장하는 사람은 동료들과 충돌하고 갈등을 겪게 된다. 전반적으로 기존의 구조와 문화의 문제를 지적하는 사람과 수용하는 사람들 사이 대립이 생기기도 한다. 그러므로 구조와 문화는 갈등 발생에 근본적인 원인을 제공하곤 한다.
조직 내에서는 여러 가지 갈등이 생긴다. 명확하게 업무가 직접적인 원인이거나 관련되어 있는 경우에는 당연하게 조직이 관여한다. 갈등이 조직의 생산성 및 이익과 직결되기 때문이다. 그러나 조직 내에서 일하는 개인 사이에서 생기는 갈등은 조직의 일이라 생각하지 않고 외면한다. 그럼에도 다른 한편 조직의 생산성 및 이익을 위해 되도록 빨리 대립을 끝내고 이전의 관계로 복귀하도록 압력을 넣는다. 그러나 이런 소극적 대응이나 무대응, 또는 은근한 압력은 갈등의 해결에 전혀 도움이 되지 않는다. 물론 조직의 생산성과 이익에도 부정적인 영향을 미친다. 조직의 가장 바람직한 역할은 개인의 갈등을 사적인 일로 보지 않고 조직 차원에서 관리하고 조심스럽고 세밀하게 해결을 지원하는 것이다. 또한 개인 갈등의 원인을 분석하고 그것이 조직의 구조 및 문화와 관련되어 있다면 개선을 시도하는 과감한 노력이 필요하다. 조직 내에서 발생하는 개인 사이 대립과 갈등을 공동으로 대응해야 하는 문제로 보고 개인의 필요를 충족함은 물론 조직의 변화까지 만드는 기회로 삼는 접근이 필요하다.
사람들이 관계를 맺고 활동하는 곳에서는 항상 갈등이 생긴다. 다양한 배경과 성격을 가진 사람이 함께 일하는 조직 내에서도 마찬가지다. 사람의 본성이 갈등에 취약해서가 아니라 서로 다른 성격과 생각이 접촉을 통해 자연스럽게 표출되기 때문이다. 다른 성격과 생각은 업무와 관련해 공동의 목표를 정하고 실행 방법을 선택하는 데서부터 협력관계를 만들고 유지하는 데까지 조직 내에서 이뤄지는 공동 생활과 업무의 모든 것에 영향을 미친다. 업무는 공적인 것이고 개인의 성격은 사적인 것이지만 둘을 구분하는 건 불가능하다. 결국 업무는 사람이 하는 것이고 개인의 성격이 공적인 업무에 영향을 미친다. 또한 업무는 독립적이 아닌 개인들의 관계 형성과 협력을 통해 실행된다. 그러므로 조직 내에서 업무를 하는 사람들 사이 여러 가지 이유로 대립과 충돌, 그리고 갈등이 생길 수밖에 없고 그것은 오히려 자연스러운 일이다.
조직 내에서 개인 사이 갈등이 발생했을 때 대다수 조직이 취하는 방식은 외면이다. 조직 차원에서 개인 사이 갈등을 주시하고 당사자들이 갈등에 잘 대응하고 해결을 모색할 수 있도록 세밀하게 지원하는 경우는 매우 드물다. 조직은 기본적으로 개인의 갈등을 사적인 문제로 취급한다. 동시에 갈등을 개인 사이 소통이나 상호 이해가 부족해 생겼거나, 또는 성격이 서로 달라 생긴 사소한 문제로 취급한다. 그런데 그런 소통, 상호 이해, 성격의 차이가 갈등에 영향을 미쳤다고 하더라고 기본적으로 갈등이 생긴 이유는 그들이 함께 업무를 해야 하는 환경에서 생활하기 때문이다. 그렇다면 그 갈등은 개인 사이 갈등이 아니라 공적인 일을 둘러싼 갈등으로 이해되어야 한다. 그럼에도 조직이 이를 외면하는 건 업무에서 비롯된 문제를 개인에게 전가하는 것밖에 되지 않는다.
조직 내에서 생기는 개인 사이 갈등을 이해할 때 특히 주목해야 하는 건 조직의 구조와 문화가 미치는 영향이다. 이것은 흔히 갈등의 근본적인 원인으로 이해된다. 모든 조직은 나름의 구조와 문화를 가지고 있고 그것을 자연스럽게 구성원들에게 부과된다. 구조와 문화가 조직 정체성의 일부로 고착되어 있다 할지라도 그것이 실제로 업무 효율 향상과 구성원들의 협력관계 형성, 업무의 유연성과 창의성 향상, 개인적 선택의 존중 등에 기여하는지 여부는 별개의 문제다. 구조와 문화가 경직되어 있다면 그것은 거부되지 않더라도 업무 방식, 협력관계, 개인의 선택과 자유 등에 부정적 영향을 미치게 된다. 이런 구조와 문화에서는 때로 개인의 특정 업무 방식은 공식적으로 수립된 조직의 구조, 또는 암묵적으로 공유하는 조직 문화와 맞지 않다거나 감정적 불편함을 야기한다는 이유로 배척이나 비난을 받는다. 반대로 비효율적이지만 상투적인 업무 방식은 불편함을 초래해도 익숙하고 조직의 구조와 문화를 거스르지 않는다는 이유로 쉽게 수용된다. 이에 문제를 제기하거나 새로운 방식을 주장하는 사람은 동료들과 충돌하고 갈등을 겪게 된다. 전반적으로 기존의 구조와 문화의 문제를 지적하는 사람과 수용하는 사람들 사이 대립이 생기기도 한다. 그러므로 구조와 문화는 갈등 발생에 근본적인 원인을 제공하곤 한다.
조직 내에서는 여러 가지 갈등이 생긴다. 명확하게 업무가 직접적인 원인이거나 관련되어 있는 경우에는 당연하게 조직이 관여한다. 갈등이 조직의 생산성 및 이익과 직결되기 때문이다. 그러나 조직 내에서 일하는 개인 사이에서 생기는 갈등은 조직의 일이라 생각하지 않고 외면한다. 그럼에도 다른 한편 조직의 생산성 및 이익을 위해 되도록 빨리 대립을 끝내고 이전의 관계로 복귀하도록 압력을 넣는다. 그러나 이런 소극적 대응이나 무대응, 또는 은근한 압력은 갈등의 해결에 전혀 도움이 되지 않는다. 물론 조직의 생산성과 이익에도 부정적인 영향을 미친다. 조직의 가장 바람직한 역할은 개인의 갈등을 사적인 일로 보지 않고 조직 차원에서 관리하고 조심스럽고 세밀하게 해결을 지원하는 것이다. 또한 개인 갈등의 원인을 분석하고 그것이 조직의 구조 및 문화와 관련되어 있다면 개선을 시도하는 과감한 노력이 필요하다. 조직 내에서 발생하는 개인 사이 대립과 갈등을 공동으로 대응해야 하는 문제로 보고 개인의 필요를 충족함은 물론 조직의 변화까지 만드는 기회로 삼는 접근이 필요하다.